Юлия Фащенко, PR-менеждер CorpSoft24
Рано или поздно каждому руководителю приходится решить для себя непростой вопрос: что из огромного массива задач можно делегировать своим подчиненным? И это действительно серьезная дилемма. Ведь всегда кажется, что никто не в состоянии выполнить задание быстрее и качественнее, чем ты сам. А можете представить себе, что произойдет, если Вы всё-всё станете делать самостоятельно?
Сначала Вам будет казаться, что слово «идеально» недостаточно точно описывает высочайшее качество Вашей работы. Ведь Вы в нее душу вложили, ни одной мелочи не упустили. Чуть заметная усталость придает сил, потому что означать это может лишь одно – Вы отлично поработали.
Но наступает один не слишком прекрасный день, когда из-за срочных ежедневных заданий Вы не успеваете сделать ничего действительно важного. Глаз дергается, нервы пошаливают, и решение приходит само собой: придется часть обязанностей препоручить другим людям.
Вам здорово повезло, если у вас уже есть подчиненные и остается только выбрать подходящих претендентов. В ином случае поиск спецов на фрилансе, аутсорсинге и т.д. добавит Вам головной боли.
При самом лучшем раскладе у Вас даже будет выбор: что и кому поручить. Но задачи разные, да и люди тоже. Именно поэтому к их подбору нужно подойти со всей ответственностью.
Итак, что же нам предлагают делегировать?
-
Рутинную работу
-
Деятельность, требующую специальных знаний и навыков
-
Малозначимые вопросы
-
Подготовительные этапы работы
Сначала довольно тяжело выделить обособленную задачу, так как кажется, что все они взаимосвязаны и выполнять их должен один человек. Хорошенько обдумав ситуацию, Вы приходите к выводу, что мониторинг новостей и изменений за определенный период (сутки, 2-3 дня, неделю) отнимает слишком много времени и требует при этом повышенного внимания и сосредоточенности.
Решение принято, дело за малым – найти сотрудника, которому Вы поручите мониторинг. Но Вам по-прежнему кажется, что задание может оказаться невыполненным. Выход видится в том, что сразу два человека займутся этим вопросом (разумеется, не зная, что задачу поручили обоим). Скорее всего, через какое-то время они узнают об этом. И здесь возможны два варианта: либо возникнет конкуренция, либо (что вероятнее всего) стараний у обоих резко поубавится (ведь всегда можно часть работы оставить второму). И в этом заключается первая ошибка. Делегируйте полномочия только одному человеку!
Выводы сделаны, и вы обращаетесь к одному подчиненному с задачей. Но времени у Вас нет, поэтому Вы вкратце рассказываете о предстоящей работе, а за всеми подробностями просите обращаться к своему заместителю.
Спустя несколько дней наступает время ознакомиться с результатами мониторинга. И тут всех ожидает неприятный сюрприз. Во-первых, задание не доделано, потому что сроки выполнения заранее не обговорили. Во-вторых, мониторинг явно не полный – целый пласт информации упущен. Так получилось, потому что Вы забыли предоставить сотруднику доступ к специализированным базам данных (иными словами, определенные полномочия). А он, в свою очередь, тоже не поинтересовался, так как счел задачу банальной. В действительности в данной ситуации кроется еще одна ошибка руководителя: подчиненному не объяснили всей важности порученного задания и не обучили элементарным вещам. В-третьих, глядя на выполненный мониторинг, Вы понимаете, что получили не совсем то, что нужно. Почему это произошло? Все просто: сработал эффект «испорченного телефона», ведь Вы переадресовали делегирование своему заместителю, у которого тоже нет ясного и четкого понимания, какой результат нужно предоставить на выходе.
После анализа произошедшего сотрудник пытается осуществить «возврат» этой делегированной задачи. Подсознательно Вы чувствуете, что это не лучшая идея, и отклоняете такое «предложение». И правильно делаете! Необходимо разобраться с ошибками и оставить задачу за сотрудником. Принимать делегированные обязанности обратно следует только в экстраординарной ситуации.
«И что же делать дальше?» – спросите Вы. Нужно наладить процесс контроля, решить, когда Вы будете проверять промежуточный и конечный результат. Важно не впадать в крайности: проверять работу каждые десять минут или интересоваться ей только в самом конце.
Каждый раз, чувствуя праведный гнев при виде ошибок и просчётов, старайтесь сохранять спокойствие. Ваши эмоциональные взрывы уж точно не улучшат качество работы. Помните, что делегирование – это не «перекладывание» обязанностей, а обучение сотрудника с целью препоручить ему определенную часть работы.
Возможно, в конце такого «опыта» Вы схватитесь за голову со словами: «Да зачем мне это делегирование?!». Не делайте поспешных выводов! Немного терпения, и вы обязательно оцените по достоинству все «плюсы» делегирования полномочий.
Конечно же, мы утрируем, изображая руководителя, который не желает передавать свои обязанности подчиненным. Но ведь в каждой шутке есть доля правды. Надеемся, что Вы поняли «как делать не нужно».
Чтобы не попасть в похожую ситуацию, всегда помните об основных правилах делегирования:
-
Главное – польза для компании, все остальное – второстепенно
-
Важна четкая постановка задачи с подробным представлением конечного результата
-
·Нужно предоставить определенные полномочия и сразу обсудить возможность инициативы работника
-
Возможно оказание помощи при выполнении задачи, но при этом лучше не вмешиваться в работу до промежуточной или итоговой проверки
-
Желательно делегировать задание лично и при этом только одному человеку (если группе, то обязательно с разграничением полномочий внутри нее)
-
Необходимо сразу установить срок выполнения работы и т.д.
Все вышеперечисленное действительно важно. Но, как любят утверждать директора по персоналу, делегирование – это прежде всего проверка компетенций как руководителя, так и работника.
Многие ошибки при делегировании (да и боязнь самой меры) возникают из-за неверных представлений о нем. Что же это за мифы, которые постоянно окружают руководителей любого уровня?
Самый главный страх заключается в том, что сотрудники не справятся, и задача не будет выполнена. Такой риск есть всегда, но если подойти к делегированию со всей ответственностью, то он практически сойдет на нет. Принципиальное значение имеет подготовительная работа: выбор сотрудника для выполнения конкретной задачи, четкие объяснения, предоставление определенных полномочий и др. Даже при форс-мажорных обстоятельствах у Вас должно остаться время на корректировку задачи и исправление ошибок. Верно выстроив всю «систему», Вы можете быть уверены в результате.
Безусловно, каждый начальник считает себя «универсальным солдатом» и именно поэтому думает, что со всеми вопросами и задачами может справиться сам. Передача своих задач подчиненным для него сродни росписи в собственной некомпетентности. Но ведь грамотное руководство заключается вовсе не в том, чтобы взвалить все на собственные плечи. Руководителю необходимо распределить функции, как говорится, «всем по способностям».
И последнее, в чем редко признаются руководители, – боязнь самому остаться без работы после передачи части своего функционала подчиненным. Помните, что у руководителя более глобальная задача, чем разбираться с текучкой! Также устойчиво убеждение о том, что выполняющий часть обязанностей руководителя работник (при этом, по легенде, лицемерный и амбициозный) спит и видит, как бы «подсидеть» своего начальника. В данной ситуации совет может быть один: внимательно выбирайте работников и особенно своих заместителей. Самое главное, что должно остаться в ведении руководителя – координация всех процессов и управление коллективом. Все остальное можно и нужно делегировать!
.jpg)
